Jednym z wyraźnych wątków tegorocznego Dealer Kongresu była współpraca pomiędzy sprzedażą nowych samochodów, działem aut używanych, serwisem, F&I i marketingiem. Temat nie sprowadzał się jednak do lepszego przekazywania informacji. W kilku wystąpieniach wracało trudniejsze pytanie: co dzieje się z wynikiem całej firmy, kiedy każdy dział racjonalnie dba przede wszystkim o własne cele?
O „silosach” w dealerstwach mówi się od lat. Najczęściej kojarzymy je z problemami komunikacyjnymi: informacja nie dotarła do właściwej osoby, klient musiał ponownie opowiedzieć historię swojej sprawy, a decyzja utknęła pomiędzy działami. Ten problem opisywaliśmy już na blogu Softvig (Dlaczego „problem z komunikacją” jest najczęściej objawem, a nie przyczyną), pokazując, że poprawa komunikacji nie zastąpi uporządkowanego procesu, odpowiedzialności i przepływu danych.
Wspólny obraz procesu jest jednak tylko pierwszym warunkiem współpracy. Informacja może dotrzeć na czas, a organizacja nadal może podjąć niekorzystną decyzję. Dzieje się tak wtedy, gdy osoba otrzymująca informację nie ma powodu, aby działać na rzecz wyniku całej firmy, ponieważ jest rozliczana wyłącznie z rezultatu własnego obszaru.
Lokalnie dobra decyzja może oznaczać stratę dla firmy
Najłatwiej zobaczyć ten mechanizm przy transakcji z odkupem. Sprzedawca chce zamknąć sprzedaż nowego samochodu, klient oczekuje atrakcyjnej wyceny obecnego auta, a kierownik działu używanych wie, że pojazd będzie trudny do dalszej sprzedaży. Może nie pasować do struktury stocku, nie mieć wystarczającej liczby porównywalnych ofert albo wiązać się z niepewną wartością rezydualną. Odmowa odkupu jest racjonalna z perspektywy działu używanych. Chroni jego marżę, rotację i kapitał zaangażowany w stock. Z perspektywy dealerstwa może jednak oznaczać utratę sprzedaży nowego samochodu, finansowania, ubezpieczenia, przyszłych wizyt serwisowych i dalszej relacji z klientem.
Możliwy jest również przeciwny scenariusz. Aby domknąć sprzedaż, dealer przyjmuje samochód po zbyt wysokiej cenie. Handlowiec realizuje swój cel, ale koszt pojawia się później w innym miejscu: w wyniku działu używanych, kolejnych korektach ceny i wydłużonym czasie stocku. Sukces jednego obszaru zostaje osiągnięty przez przeniesienie ryzyka do drugiego.
W żadnym z tych przypadków problem nie musi wynikać ze złej oceny sytuacji ani z niechęci do współpracy. Obie strony postępują zgodnie z odpowiedzialnością przypisaną im przez firmę. Sprzeczność powstaje na poziomie konstrukcji celów: każdy pilnuje tego, z czego zostanie rozliczony, ale nikt nie musi odpowiadać za łączny wynik transakcji.
Współpraca ma swoje koszty i beneficjentów
Podobne napięcia pojawiają się również na innych etapach relacji z klientem. Serwis może rozpoznać, że właściciel zaczyna myśleć o zmianie samochodu, ale to sprzedaż odniesie korzyść z przekazanego leada. Marketing może zwiększać liczbę kontaktów, podczas gdy BDC nie ma możliwości ich terminowej obsługi. Sprzedaż kończy pracę po wydaniu pojazdu, choć dalsza wartość klienta zależy od ubezpieczeń, serwisu i właściwego momentu rozpoczęcia rozmowy o kolejnym zakupie.
Firma może zachęcać działy do współpracy, a jednocześnie ustawić je w sytuacji, w której pomoc innemu obszarowi oznacza dodatkową pracę, przejęcie ryzyka albo pogorszenie własnego wyniku. Wtedy współpraca zależy od relacji między konkretnymi osobami. Może działać bardzo dobrze, dopóki managerowie potrafią się porozumieć, ale nie staje się trwałą zdolnością organizacji.
Nie jest to specyfika jednego dealerstwa. Współczesne organizacje przywiązują dużą wagę do indywidualnej odpowiedzialności, mierzalnych efektów i możliwości przypisania wyniku konkretnej osobie lub jednostce. Taki sposób zarządzania porządkuje pracę, lecz przy procesach wymagających współdziałania może skłaniać do ochrony własnego rezultatu kosztem całości. Badania porównujące indywidualne i zespołowe systemy wynagradzania wskazują, że przy współzależnych zadaniach lepiej sprawdzają się rozwiązania łączące odpowiedzialność za własną pracę z udziałem we wspólnym wyniku.
Szerszy charakter problemu nie oznacza więc, że konkretna firma poniosła organizacyjną porażkę. Pokazuje natomiast, dlaczego nie warto czekać, aż współpraca pojawi się samoistnie. Jeżeli system nadal premiuje przede wszystkim ochronę własnego obszaru, te same konflikty będą się odtwarzać niezależnie od zmian personalnych.
Audyt konfliktu celów: od czego zacząć?
Praca nad silosami nie musi zaczynać się od przebudowy całego systemu wynagrodzeń. Najpierw warto wybrać jeden proces przechodzący przez kilka działów i sprawdzić, czy jego uczestnicy rzeczywiście mają powód, aby działać na rzecz wspólnego rezultatu. W dealerstwie dobrym punktem wyjścia może być trade-in, przekazywanie leadów z serwisu do sprzedaży albo kontakt z klientem przed końcem finansowania.
Taki audyt powinien objąć siedem elementów:
| Element | Pytanie do sprawdzenia |
|---|---|
| Wynik procesu | Co ma osiągnąć dealerstwo jako całość? |
| Cele lokalne | Z czego rozliczany jest każdy uczestniczący dział? |
| Konflikt | Która decyzja poprawia jeden wynik, ale pogarsza inny? |
| Korzyść | Gdzie zostanie wykazany sukces? |
| Koszt | Który dział poniesie ryzyko, dodatkową pracę lub stratę? |
| Miernik wspólny | Jaki wskaźnik pokaże wartość całej transakcji? |
| Rozstrzygnięcie | Kto podejmuje decyzję, gdy interesy działów pozostają sprzeczne? |
Najważniejszym momentem audytu jest zestawienie korzyści i kosztów. Jeżeli sprzedaż nowego samochodu przypisywana jest jednemu działowi, a całe ryzyko odkupu drugiemu, konflikt nie zniknie dzięki częstszym spotkaniom. Trzeba ustalić, jak firma ocenia pełny wynik transakcji i kiedy korzyść osiągnięta w jednym obszarze uzasadnia przejęcie kontrolowanego ryzyka w innym.
Wspólny wynik nie może ukrywać złych decyzji
Ocena całej transakcji nie oznacza, że dział używanych powinien przyjmować każdy samochód, jeśli tylko pozwala to sprzedać nowe auto. Wspólny miernik nie może służyć do ukrywania strat ani przerzucania odpowiedzialności. Powinien pomagać w podejmowaniu decyzji, których nie da się prawidłowo ocenić z perspektywy jednego działu.
Przy trade-inie można uwzględnić łącznie marżę na nowym samochodzie, wynik finansowania i ubezpieczenia, przewidywany rezultat odkupu oraz koszt przygotowania i utrzymywania auta na stocku. Do tego dochodzi potencjalna wartość dalszej relacji z klientem. Taki rachunek daje pełniejszy obraz, ale musi być uzupełniony o granice ryzyka: maksymalną dopuszczalną stratę, przewidywany czas sprzedaży, limit zaangażowanego kapitału albo obowiązek wskazania alternatywnego kanału zbytu.
Dzięki temu decyzja nie sprowadza się do starcia dwóch stanowisk: „musimy przyjąć auto, żeby sprzedać nowe” i „nie możemy przyjąć auta, bo nie pasuje do stocku”. Firma może sprawdzić, czy łączna wartość transakcji uzasadnia ryzyko, jak duże ryzyko jest akceptowalne oraz co należy zrobić z samochodem po jego pozyskaniu.
Potrzebna jest również osoba uprawniona do rozstrzygnięcia konfliktu. Jeśli każdy manager odpowiada wyłącznie za swój etap, żaden z nich nie powinien samodzielnie podejmować decyzji obciążającej wynik innego działu. Właściciel całego procesu musi widzieć pełny rachunek, znać ustalone granice i móc ocenić, czy wyjątek jest korzystny dla firmy, czy jedynie przenosi problem w inne miejsce.
Zmiany wymaga architektura interesów
Tegoroczny Dealer Kongres połączył kilka tematów, które w praktyce dotyczą tego samego problemu: wspólnej oferty obejmującej nowe auto, odkup i F&I, relacji klienta ze sprzedażą oraz serwisem, a także systemów wynagrodzeń ograniczających silosy.
Oczywiście ważnym wnioskiem jest to, że działy powinny częściej się ze sobą komunikować, a dealerstwo powinno mieć uporządkowany przepływ informacji, wspólne dane i dobrze opisany proces. Równie ważny jednak, jeśli nie najważniejszy, jest kolejny krok – po uporządkowaniu przepływu pracy powinno być sprawdzenie architektury interesów: kto korzysta na danej decyzji, kto ponosi jej koszt i kto odpowiada za wynik przekraczający granice jednego działu. Dopiero wtedy można zaprojektować mierniki, zasady rozstrzygania wyjątków i wynagrodzenia, które wspierają rezultat całej firmy bez rozmywania indywidualnej odpowiedzialności.
🧭Interesuje Cię, jak można skutecznie wdrażać zmiany w swoim dealerstwie. Czytaj naszą serię case study:
Polityka zakupowa, czyli jak zdecydować, które samochody trafią na stock,
Jak zarządzać strukturą stocku, a nie tylko pojedynczymi samochodami,
Jak projektować współpracę między działami, a nie tylko procesy,
Jak zaprojektować ścieżki obsługi samochodów używanych
oraz Dlaczego dealerzy nadal tracą czas na czynnościach, które nie zwiększają sprzedaż,
i Jak sprawdzić, czy zmiany w dziale samochodów używanych naprawdę działają?
📊 Interesują Cię analizy branżowe? Czytaj także:
Używany samochód konkuruje dziś nie tylko z używanym. Jak zmienia się punkt odniesienia klienta?,
Dlaczego struktura stocku samochodów używanych zaczyna dziś decydować o wyniku dealerstwa
i Więcej nowych samochodów to więcej przyszłych odkupów – które z nich przyjmiesz?