Trzy miesiące po rozpoczęciu zmian Sales Manager naszego modelowego dealerstwa miał powody do zadowolenia. Zespół pracował już według jasno określonych scenariuszy obsługi samochodów używanych, handlowcy rzadziej wracali do wcześniej podjętych decyzji, a samochody szybciej trafiały na właściwe ścieżki sprzedaży. Dzięki lepszemu wykorzystaniu narzędzi i uporządkowaniu codziennej pracy udało się również odzyskać czas, który wcześniej pochłaniało wyszukiwanie informacji, ręczne przepisywanie danych i wielokrotne wykonywanie tych samych czynności.
Pierwsze efekty były widoczne. Liczba odkupów zaczęła rosnąć, ale sprzedaż samochodów używanych nadal rozwijała się wolniej, niż zakładał plan. Manager wrócił więc do pytania, które towarzyszyło mu od początku całego projektu. Co jeszcze ogranicza rozwój działu? Naturalną odpowiedzią wydawały się decyzje handlowców. Skoro zespół odzyskał czas, powinien po prostu podejmować lepsze decyzje.
Doświadczenie okazało się niewystarczające
W dealerstwie pracował handlowiec z piętnastoletnim doświadczeniem. Od lat osiągał bardzo dobre wyniki, świetnie wyczuwał rynek i potrafił trafnie ocenić potencjał samochodu już podczas pierwszej rozmowy z klientem. Sales Manager uznał, że właśnie w tym doświadczeniu tkwi odpowiedź na kolejne wyzwanie. Nowi handlowcy mieli przez kilka tygodni pracować razem z nim, obserwować sposób prowadzenia rozmów i uczyć się podejmowania decyzji.
Pomysł wydawał się rozsądny. W wielu organizacjach właśnie w ten sposób przekazuje się wiedzę. Doświadczeni pracownicy wprowadzają nowych, pokazują im własny sposób pracy i pomagają unikać najczęściej popełnianych błędów. Po miesiącu okazało się jednak, że efekty są znacznie słabsze, niż oczekiwano.
Nowi handlowcy coraz lepiej radzili sobie z rozmowami z klientami, ale nadal podejmowali bardzo różne decyzje dotyczące samochodów pozostawianych w rozliczeniu. Jeden chętnie przyjmował auta na stock, drugi odrzucał podobne samochody jako zbyt ryzykowne. Jeden szybko proponował korektę ceny, drugi czekał jeszcze kilka tygodni. W efekcie dwa bardzo podobne samochody potrafiły przejść przez dealerstwo zupełnie inną drogą i przynieść zupełnie inny wynik.
Szef sprzedaży zaczął zastanawiać się, dlaczego tak się dzieje. Przecież wszyscy pracowali już według tego samego procesu. Korzystali z tych samych narzędzi. Mieli dostęp do tych samych danych. Mimo to rezultaty nadal były bardzo różne.
Problem nie dotyczył ludzi
To doświadczenie nie jest wyjątkowe. Badania Salesforce pokazują, że handlowcy coraz więcej czasu poświęcają na analizowanie informacji i przygotowanie się do rozmów z klientami, a managerowie sprzedaży znacznie częściej niż jeszcze kilka lat temu wskazują powtarzalność wyników jako jedno z największych wyzwań dla swoich zespołów. W praktyce oznacza to, że nawet doświadczeni handlowcy coraz rzadziej mogą opierać decyzje wyłącznie na intuicji. Rynek zmienia się zbyt szybko, a liczba czynników wpływających na rentowność pojedynczego samochodu stale rośnie.
Podobne zjawisko obserwujemy również w dealerstwach. Samochody używane różnią się wiekiem, przebiegiem, tempem utraty wartości i potencjałem sprzedaży. Jednocześnie rośnie liczba informacji, które trzeba uwzględnić jeszcze przed podjęciem decyzji o odkupie, wyborze ścieżki sprzedaży czy późniejszym zarządzaniu stockiem. W takich warunkach nawet bardzo doświadczeni handlowcy mogą dochodzić do różnych wniosków.
Sales Manager początkowo próbował odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego jedni handlowcy podejmują lepsze decyzje od innych. Po kilku dniach doszedł jednak do wniosku, że być może zadaje niewłaściwe pytanie. Nie chodziło o to, kto podejmuje decyzję. Znacznie ważniejsze okazało się na podstawie jakich informacji jest ona podejmowana. Od tego momentu przestał analizować sposób pracy konkretnych ludzi. Zaczął analizować ścieżki podejmowania decyzji.
Które decyzje naprawdę decydują o wyniku?
Przez kolejne dni kierownik wracał do zakończonych transakcji. Nie analizował już pracy poszczególnych handlowców ani czasu realizacji kolejnych etapów procesu. Interesowało go wyłącznie to, w którym momencie dealerstwo faktycznie przesądzało o późniejszym wyniku samochodu.
Na początku zaczął od końca procesu. Przeglądał samochody, które osiągnęły najwyższą marżę, zakładając, że to właśnie sposób prowadzenia negocjacji lub cena sprzedaży miały największy wpływ na końcowy rezultat. Analiza szybko pokazała jednak, że zależność jest znacznie bardziej złożona. Część samochodów rzeczywiście przyniosła wysoką marżę, ale wcześniej przez wiele tygodni zajmowała miejsce na placu, wymagała kolejnych korekt ceny i angażowała pracę kilku osób i tych kosztów nie było widać w prostym przeliczniku stosowanym przez handlowców. Inne zarobiły mniej na pojedynczej transakcji, ale dzięki szybkiej rotacji pozwoliły szybciej uwolnić kapitał i zrobić miejsce dla kolejnych pojazdów.
Sales Manager przesunął więc analizę na wcześniejsze etapy procesu. Zaczął sprawdzać, które decyzje podejmowano jeszcze zanim samochód trafił do sprzedaży. Im więcej transakcji analizował, tym wyraźniej widział, że wynik dealerstwa najczęściej nie zależy od jednej spektakularnej decyzji, ale od kilku decyzji podjętych odpowiednio wcześnie i opartych na właściwych danych.
Do tej pory podczas odpraw zespół koncentrował się głównie na samych decyzjach.
- Czy odkupić samochód?
- Czy obniżyć cenę?
- Czy zostawić auto jeszcze tydzień na stocku?
Zauważył jednak, że dużo ważniejsze od samych odpowiedzi jest pytanie, na podstawie jakich informacji te odpowiedzi są udzielane.
Gdzie znaleźć właściwe informacje i które to są
Jeżeli dwóch handlowców podejmuje różne decyzje dotyczące podobnych samochodów, problem bardzo często nie wynika z różnicy doświadczenia. Znacznie częściej oznacza, że każdy z nich bierze pod uwagę inny zestaw informacji. Jeden kieruje się intuicją, drugi pamięta podobną transakcję sprzed kilku miesięcy, trzeci sprawdza jedynie ceny ogłoszeń. Trudno oczekiwać powtarzalnych wyników, jeżeli proces podejmowania decyzji nie jest równie uporządkowany jak sam proces sprzedaży.
Sales Manager postanowił więc odwrócić sposób prowadzenia odpraw. Zamiast rozpoczynać dyskusję od pytania „co robimy z tym samochodem?”, zaczął pytać: „jakich informacji potrzebujemy, żeby podjąć dobrą decyzję?” Zauważył, że większość sporów podczas odpraw dotyczy w rzeczywistości tych samych kilku decyzji. Zespół wracał do nich niemal codziennie, niezależnie od tego, jakie samochody trafiały do odkupu. Postanowił więc spisać je i dla każdej określić, jakie informacje są rzeczywiście potrzebne do jej podjęcia oraz gdzie ich szukać.
| Decyzja | Jakich danych wymaga? | Skąd je wziąć? |
|---|---|---|
| Czy odkupić samochód? | Rotacja podobnych modeli, liczba takich aut na stocku, aktualna sytuacja cenowa na rynku. | Stock Report + Price Report |
| Jaką ścieżkę sprzedaży wybrać? | Strategia stocku, profil samochodu, rentowność poszczególnych scenariuszy sprzedaży. | Omnetic + Fastback + Carvago |
| Czy zmienić cenę? | Wiek stocku, tempo sprzedaży podobnych pojazdów, aktywność konkurencji. | Price Report + Stock Report |
| Czy publikować samochód? | Kompletność przygotowania pojazdu, jakość dokumentacji i materiałów sprzedażowych. | Omnetic |
| Czy poprawić ogłoszenie? | Liczba wyświetleń, zapytań i kontaktów od klientów. | Omnetic |
Wspólna mapa zmieniła sposób pracy zespołu
Tabela nie stała się kolejną procedurą obowiązującą w dealerstwie. Była przede wszystkim sposobem uporządkowania myślenia całego zespołu. Handlowcy przestali opierać decyzje wyłącznie na własnym doświadczeniu, a zaczęli zadawać sobie pytanie, czy dysponują wszystkimi informacjami potrzebnymi do ich podjęcia.
Zmieniła się również rola Sales Managera. Nie próbował już uczestniczyć w każdej decyzji dotyczącej samochodu używanego. Znacznie więcej czasu poświęcał na dopilnowanie, aby najważniejsze decyzje były podejmowane w oparciu o ten sam zestaw danych. Z perspektywy całego działu okazało się to znacznie skuteczniejsze niż ciągłe rozstrzyganie pojedynczych przypadków.
Po kilku tygodniach liczba sporów dotyczących odkupów nieco się zmniejszyła. Handlowcy nowych samochodów, dział samochodów używanych i szef sprzedaży coraz częściej dochodzili do podobnych wniosków, ponieważ wszyscy pracowali na tych samych informacjach. Jednocześnie pojawiło się kolejne wyzwanie. Nawet najlepiej przygotowane dane nie gwarantowały jeszcze, że cały zespół będzie interpretował je w taki sam sposób. Sales Manager zrozumiał, że kolejnym krokiem nie będzie już poprawianie procesu ani dostępu do informacji. Najtrudniejsze dopiero miało nadejść. Staną przed wyzwaniem stworzenia modelu pracy, który pozwoli całemu zespołowi podejmować podobne decyzje niezależnie od doświadczenia poszczególnych handlowców.
W serii „Case study” czytaj także: Jak dealerstwa zwiększają liczbę odkupów bez zwiększania liczby pracowników oraz Jak zaprojektować ścieżki obsługi samochodów używanych i Dlaczego dealerzy nadal tracą czas na czynnościach, które nie zwiększają sprzedaży