W poprzednim artykule z cyklu „case study” Sales Manager uporządkował sposób podejmowania decyzji. Zespół korzystał z tych samych danych, wiedział, jakie informacje są potrzebne na poszczególnych etapach procesu i gdzie ich szukać. W codziennej pracy oznaczało to, że decyzje dotyczące wyceny, wyboru kanału sprzedaży czy planowania dalszych działań przestały zależeć wyłącznie od doświadczenia pojedynczych osób. Manager uznał, że skoro uporządkował proces, kolejnym krokiem będzie już tylko jego konsekwentna realizacja.
Po kilku tygodniach obserwacji zauważył jednak, że część transakcji nadal przebiega inaczej, niż zakładał nowy model. Nie wynikało to z błędów ani z niechęci do stosowania ustalonych zasad. Poszczególni pracownicy podejmowali racjonalne decyzje, ale nie zawsze prowadziły one do najlepszego wyniku z perspektywy całego dealerstwa.
Szczególnie dobrze było to widać w transakcjach z samochodem pozostawianym w rozliczeniu. Klient decydował się na zakup nowego auta, a jego dotychczasowy samochód trafiał do wyceny. Dział samochodów używanych oceniał, że pojazd nie powinien trafić do sprzedaży detalicznej, ale może zostać szybko sprzedany przez Fastback. Z punktu widzenia dealerstwa była to korzystna sytuacja. Salon sprzedawał nowy samochód, utrzymywał klienta i nie angażował środków na odkup czy przygotowanie pojazdu na plac.
Proces może działać, a współpraca nadal nie
Sales Manager zaczął się zastanawiać, dlaczego podobnych transakcji nie było więcej. Przecież wszystkie elementy procesu były już uporządkowane. Handlowcy mieli dostęp do tych samych informacji, dział samochodów używanych podejmował decyzje według tych samych kryteriów, a możliwość sprzedaży pojazdu przez Fastback pozwalała uniknąć utrzymywania trudniejszych samochodów na stocku. Dopiero analiza sposobu rozliczania całego procesu pokazała źródło problemu.
Handlowiec nowych samochodów otrzymywał prowizję za sprzedaż nowego auta. Samochód pozostawiony w rozliczeniu przejmował dział samochodów używanych. To on odpowiadał za wycenę, akceptację odkupu oraz wynik osiągnięty podczas dalszej sprzedaży pojazdu. Poszczególne etapy jednej transakcji miały więc różnych właścicieli i różne zasady rozliczania.
Sam podział odpowiedzialności nie stanowił problemu. W wielu dealerstwach sprawdza się bardzo dobrze. Trudności pojawiają się dopiero wtedy, gdy sposób rozliczania poszczególnych etapów nie wspiera współpracy między działami. Handlowiec nowych samochodów poświęca dodatkowy czas na przygotowanie transakcji z trade-inem i otrzymuje prowizję dopiero po wydaniu nowego samochodu oraz pozostawieniu pojazdu w rozliczeniu. Dział samochodów używanych bierze odpowiedzialność za prawidłową wycenę i późniejszą sprzedaż odkupionego auta. Jeżeli oba działy rozliczają wyłącznie własne wyniki, negocjowanie warunków bardziej wymagających transakcji staje się naturalnym elementem codziennej pracy.
W praktyce dealerstwa często rozwiązują ten problem poprzez kompromis. Dział nowych samochodów i dział samochodów używanych wspólnie decydują o zwiększeniu wartości odkupu albo dzielą między siebie koszt dodatkowego ustępstwa wobec klienta. Dzięki temu doprowadzają transakcję do końca i oba działy osiągają swój cel biznesowy.
Manager zwrócił jednak uwagę na coś ważniejszego niż sam kompromis. Skoro podobne uzgodnienia trzeba prowadzić regularnie, oznacza to, że współpraca nie wynika z konstrukcji procesu, lecz z bieżących negocjacji pomiędzy działami. Im częściej organizacja musi rozwiązywać te same konflikty przy kolejnych transakcjach, tym większe jest prawdopodobieństwo, że ich źródłem nie są ludzie, ale sposób przypisania odpowiedzialności i rozliczania wyników.
Projektowanie współpracy
Ta obserwacja zmieniła sposób myślenia Sales Managera. Do tej pory projektował przede wszystkim procesy. Teraz zaczął projektować również warunki współpracy między działami. Zrozumiał, że nawet najlepiej opisany proces nie będzie działał zgodnie z założeniami, jeżeli sposób rozliczania zachęca poszczególne zespoły do optymalizacji własnego fragmentu pracy zamiast wspólnego wyniku.
W kolejnych rozmowach zauważył jeszcze jedną zależność. Zachowania pracowników rzadko wynikają z jednego elementu systemu wynagrodzeń. Na codzienne decyzje wpływają jednocześnie prowizje, premie za realizację planów importera, wskaźniki jakości obsługi, sprzedaż finansowania oraz cele poszczególnych działów. Każdy z tych elementów może wydawać się uzasadniony analizowany osobno. Dopiero ich połączenie pokazuje, jakie zachowania organizacja rzeczywiście wzmacnia.
To właśnie wtedy Sales Manager zrozumiał, że projektowanie procesu jest tylko częścią zadania. Dobrze zaprojektowany proces określa, jak ludzie powinni współpracować. Dobrze zaprojektowany system rozliczania sprawia, że współpraca staje się dla nich naturalnym wyborem. Dopiero połączenie tych dwóch elementów pozwala osiągnąć efekt, którego nie da się uzyskać samym opisem procedur. Od tego momentu do każdego nowego procesu dodawał jeszcze pytanie kontrolne: Czy sposób przypisania odpowiedzialności, wyniku i zasad rozliczania sprawia, że wszystkim uczestnikom procesu opłaca się osiągnąć ten sam cel?
Ćwiczenie dla Sales Managera
Przez najbliższy tydzień obserwuj proces, w który zaangażowane są co najmniej dwa działy. Nie oceniaj ludzi ani pojedynczych decyzji. Zwracaj uwagę wyłącznie na sytuacje, które regularnie powtarzają się podczas realizacji transakcji. Zapisuj wszystkie momenty, w których pracownicy muszą coś dodatkowo uzgadniać, negocjować lub podejmować decyzje wykraczające poza standardowy proces. Zwróć uwagę również na sytuacje, w których każdy uczestnik wykonuje swoją pracę poprawnie, a mimo to efekt końcowy nie jest najlepszy dla całego dealerstwa.
Po tygodniu porównaj swoje obserwacje z poniższą Matrycą diagnozy współpracy między działami. Nie traktuj jej jako gotowej recepty. Jej zadaniem jest pomóc Ci ustalić, czy źródłem problemu jest sam proces, sposób przypisania odpowiedzialności, system rozliczania czy cele poszczególnych działów oraz zdecydować o kierunku działań naprawczych.
| Jeżeli podczas audytu zauważysz, że… | Co to najczęściej oznacza? | Co warto przeanalizować w pierwszej kolejności? |
| poszczególne działy regularnie negocjują między sobą warunki realizacji tej samej transakcji. | Współpraca opiera się na bieżących ustaleniach, a nie na konstrukcji procesu. | Sprawdź, czy odpowiedzialność i sposób rozliczania poszczególnych etapów procesu zachęcają do współpracy. |
| każdy dział dobrze wykonuje swoją część pracy, ale efekt końcowy nie jest optymalny dla dealerstwa. | Prawdopodobnie występuje lokalna optymalizacja zamiast optymalizacji całego procesu. | Zweryfikuj, czy wszystkie działy realizują wspólny cel biznesowy, czy przede wszystkim własne KPI. |
| pracownicy podejmują decyzje zgodne z własnymi celami, ale niekorzystne dla całej organizacji. | System motywacyjny wzmacnia inne zachowania niż te, których oczekuje organizacja. | Przeanalizuj, czy prowizje, premie, KPI jakościowe i ilościowe oraz odpowiedzialność procesowa wzajemnie się uzupełniają. |
| w procesie regularnie pojawiają się wyjątki, kompromisy i dodatkowe uzgodnienia. | Problem prawdopodobnie ma charakter systemowy, a nie operacyjny. | Zastanów się, czy proces wymaga ciągłego „ratowania” przez ludzi, ponieważ jego założenia nie są spójne z zasadami rozliczania. |
| kolejne procedury i szkolenia nie eliminują tych samych problemów. | Źródło problemu prawdopodobnie znajduje się poza samym procesem. | Zamiast dopracowywać procedury, przeanalizuj architekturę odpowiedzialności, system rozliczania i cele poszczególnych działów. |
W serii „Case study” czytaj także: Jak zaprojektować ścieżki obsługi samochodów używanych oraz Dlaczego dealerzy nadal tracą czas na czynnościach, które nie zwiększają sprzedaży i Jak zbudować model podejmowania decyzji w dziale samochodów używanych