W poprzednich tygodniach Sales Manager uporządkował sposób pracy zespołu. Decyzje były podejmowane na podstawie wspólnych danych, a odpowiedzialność i zasady współpracy między działami zostały przeanalizowane pod kątem wspólnego wyniku. Powtarzalne działania coraz częściej zapisywał też w formie list kontrolnych, dzięki czemu ustalony standard nie kończył się na procedurze, ale był widoczny bezpośrednio w codziennej pracy zespołu. Miał więc coraz większą kontrolę nad tym, jak pojedynczy samochód przechodzi przez kolejne etapy procesu.
Wątpliwości pojawiły się jednak, kiedy zaczął się przyglądać wynikom całego stocku. Kilka samochodów sprzedawało się bardzo szybko i z dobrą marżą, inne wymagały kolejnych korekt ceny, a jeszcze inne pozostawały na placu znacznie dłużej, niż zakładano przy zakupie. Początkowo Sales Manager potraktował je jako pojedyncze nietrafione decyzje zakupowe. Każdy stock ma przecież samochody, które sprzedają się gorzej. Postanowił więc przyjrzeć się właśnie im.
Dobry samochód nie zawsze jest dobrym zakupem
Analiza pojedynczych pojazdów nie przyniosła jednak oczywistego wyjaśnienia. Część z nich została kupiona w cenach, które dawały przestrzeń na zakładaną marżę. Ich stan i historia nie budziły zastrzeżeń, a ceny ofertowe były później korygowane na podstawie aktualnej sytuacji rynkowej. Trudno było wskazać jeden powtarzający się błąd w wycenie albo przygotowaniu samochodu do sprzedaży.
Sales Manager zmienił więc jednostkę analizy. Zamiast kolejny raz przeglądać samochody jeden po drugim, zaczął porównywać grupy pojazdów. Interesowało go, jak różnią się między sobą pod względem rotacji, osiąganej marży i czasu pozostawania na stocku. W Omnetic Stock Report mógł obserwować wyniki całego portfela, a Price Report wykorzystywał tam, gdzie potrzebował sprawdzić sytuację konkretnego samochodu na tle rynku.
Dopiero takie spojrzenie ujawniło wzorzec, którego wcześniej nie było widać. Niektóre grupy samochodów regularnie rotowały szybciej, podczas gdy w innych zaczynały gromadzić się pojazdy wymagające coraz dłuższej ekspozycji i większej presji cenowej. Jednocześnie w stocku brakowało aut o parametrach podobnych do tych, które sprzedawały się szybko. Problem nie dotyczył więc kilku samochodów. Dotyczył proporcji między różnymi rodzajami pojazdów znajdujących się w ofercie.
To zmieniało również ocenę pojedynczej decyzji zakupowej. Samochód mógł mieć atrakcyjną cenę, dobrą historię i potencjał marżowy, a mimo to nie być właściwym zakupem dla konkretnego dealerstwa. Jeżeli na stocku znajdowało się już kilka podobnych aut, kolejna taka sztuka zwiększała zaangażowanie kapitału w kategorię, która nie potrzebowała dalszego uzupełniania. Ocena samochodu bez uwzględnienia struktury całego stocku dawała więc Sales Managerowi tylko część informacji potrzebnych do decyzji.
Stock jest portfelem
Do tej pory wiele decyzji zaczynało się od konkretnego samochodu. Pojawiała się możliwość odkupu lub zakupu, zespół oceniał pojazd, sprawdzał rynek i szacował możliwy wynik transakcji. Sales Manager zaczął odwracać tę kolejność. Analiza stocku miała najpierw wskazać, jakich samochodów dealerstwo potrzebuje, a dopiero później zespół miał szukać pojazdów spełniających te kryteria.
Nie oznaczało to stworzenia sztywnej listy modeli, które wolno kupować. Popyt, ceny i dostępność samochodów zmieniają się zbyt szybko, aby taka lista pozostawała długo aktualna. Potrzebny był raczej zestaw kryteriów wynikających z bieżącej struktury stocku: które segmenty warto uzupełniać, gdzie zapas jest wystarczający, a gdzie kolejne zakupy zwiększałyby ryzyko starzenia się samochodów. Dzięki temu decyzja zakupowa zaczynała uwzględniać nie tylko potencjał konkretnego auta, lecz także jego rolę w całym portfelu.
W tym miejscu zmieniło się również znaczenie danych, które Sales Manager już wcześniej wykorzystywał. Reporting i Stock Report przestały służyć wyłącznie do oceny wyników tego, co już zostało kupione. Zaczęły dostarczać informacji potrzebnych do określenia, co powinno zostać kupione w następnej kolejności. Price Report pozwalał następnie ocenić konkretną możliwość zakupową na tle rynku, ale sama atrakcyjność ceny nie przesądzała już o decyzji.
Od analizy stocku do sourcingu
Nowy sposób pracy wymagał jeszcze jednego kroku. Jeżeli analiza pokazywała, że w stocku brakuje określonego typu samochodów, Sales Manager nie chciał czekać, aż odpowiedni pojazd przypadkowo pojawi się w trade-inie lub zostanie zaproponowany przez dotychczasowego dostawcę. Kryteria wynikające z analizy stocku zaczął wykorzystywać również podczas aktywnego poszukiwania samochodów w Sourcingu.
Zmiana była niewielka z punktu widzenia samej czynności wyszukiwania, ale istotna z perspektywy zarządzania. Zespół nie rozpoczynał już pracy od pytania: „Co możemy dziś kupić?”. Punktem odniesienia stawało się: „Czego potrzebuje nasz stock?”. Dopiero na tej podstawie można było przeglądać dostępne samochody, porównywać możliwości zakupu i przechodzić do szczegółowej oceny najbardziej obiecujących pojazdów.
Sales Manager zauważył też, że takie podejście ogranicza pokusę kupowania samochodów tylko dlatego, że pojedyncza oferta wygląda atrakcyjnie. Okazja zakupowa ma wartość dopiero wtedy, gdy odpowiada potrzebom portfela i daje realną szansę na osiągnięcie zakładanego wyniku. Samochód kupiony tanio, ale pozostający przez wiele tygodni na stocku, może okazać się gorszą decyzją niż pojazd kupiony z mniejszą przestrzenią negocjacyjną, ale odpowiadający na rzeczywisty popyt.
Polityka stocku nie kończy się na zakupie
Zmiana podejścia do sourcingu nie rozwiązywała problemu samochodów, które już znajdowały się w ofercie. Jeżeli analiza ujawniała nadmierną koncentrację w określonej części stocku, Sales Manager musiał jednocześnie ograniczyć dalsze zakupy i zdecydować, jak postępować z obecnymi pojazdami. Dla części wystarczała korekta ceny, dla innych należało ponownie ocenić zasadność dalszej sprzedaży detalicznej. W określonych sytuacjach lepszą decyzją mogło być wcześniejsze wyjście z pojazdu przez kanał B2B, zamiast dalszego angażowania kapitału i czekania na klienta detalicznego.
Powtarzalne decyzje wynikające z przyjętej polityki można było następnie przełożyć na sposób pracy zespołu. Jeśli określony moment w cyklu życia samochodu wymagał sprawdzenia ceny, ponownej oceny strategii sprzedaży albo wykonania konkretnych czynności, ustalony standard mógł zostać zapisany w Omnetic również za pomocą list kontrolnych. Sales Manager nie musiał wtedy zakładać, że każdy będzie pamiętał o wszystkich punktach kontroli. Mógł sprawdzić, czy wymagane działania rzeczywiście zostały wykonane i kto za nie odpowiadał.
W ten sposób zarządzanie stockiem zaczęło tworzyć zamknięty cykl. Wyniki sprzedaży dostarczały informacji o tym, które części portfela działają zgodnie z założeniami. Analiza struktury stocku wskazywała nadwyżki i braki. Te wnioski wpływały na sourcing i kolejne decyzje zakupowe, a wyniki nowego stocku ponownie trafiały do analizy. Sales Manager nie zarządzał już wyłącznie samochodami, które miał dzisiaj na placu. Zaczął zarządzać również tym, jak powinien wyglądać jego stock za kilka tygodni i miesięcy.
Ćwiczenie dla Sales Managera: mapa struktury stocku
Wybierz trzy do pięciu cech, które rzeczywiście różnicują samochody w Twoim biznesie. Mogą to być na przykład segment, przedział cenowy, wiek pojazdu, rodzaj napędu albo źródło pozyskania. Następnie podziel aktualny stock na grupy i porównaj ich wyniki. Nie szukaj jeszcze pojedynczych problematycznych samochodów. Celem jest znalezienie wzorców pokazujących, które części portfela warto rozwijać, które utrzymywać, a w których ograniczyć dalsze zaangażowanie.
| Co widzisz w danej grupie? | Co warto sprawdzić? | Jaki kierunek decyzji rozważyć? |
|---|---|---|
| Dobra rotacja i satysfakcjonujący wynik, ale niewiele aut na stocku | Czy wynik powtarza się w czasie i czy na rynku są dostępne podobne pojazdy? | Rozważ zwiększenie udziału tej grupy i wykorzystaj kryteria w Sourcingu. |
| Dużo samochodów i coraz dłuższy czas sprzedaży | Czy problem dotyczy ceny pojedynczych aut, czy całej kategorii? Jak wygląda jej sytuacja rynkowa? | Ogranicz kolejne zakupy i przeanalizuj strategię sprzedaży obecnego stocku. |
| Dobra marża na pojedynczych transakcjach, ale wolna rotacja | Ile kapitału angażuje grupa i czy osiągana marża rekompensuje dłuższy czas sprzedaży? | Oceń grupę przez łączny wynik ekonomiczny, a nie samą marżę na samochodzie. |
| Szybka sprzedaż, ale wynik poniżej oczekiwań | Czy problem wynika z ceny zakupu, ceny sprzedaży czy kosztów związanych z przygotowaniem pojazdów? | Zanim zwiększysz sourcing, sprawdź wynik finansowy na całej kategorii. |
| Pojedyncza atrakcyjna oferta zakupu w kategorii, której masz już dużo | Czy kolejny samochód poprawi strukturę stocku, czy tylko zwiększy koncentrację w tej samej grupie? | Oceń ofertę przez potrzeby portfela. Dobra cena sama w sobie nie musi oznaczać dobrego zakupu. |
Po wykonaniu analizy wybierz jedną grupę, której udział chcesz zwiększyć, oraz jedną, której udział chcesz ograniczyć. Dla pierwszej określ kryteria, które zespół wykorzysta przy kolejnych poszukiwaniach w Sourcingu. Dla drugiej ustal, czy wystarczy wstrzymać dalsze zakupy, czy potrzebne są również działania wobec samochodów znajdujących się już na stocku.
Powtórz analizę po ustalonym okresie i porównaj strukturę oraz wyniki. Dopiero wtedy będziesz mógł ocenić, czy zmiana polityki zakupowej rzeczywiście poprawiła jakość portfela. W ten sposób analiza stocku przestaje być raportem o przeszłości i staje się narzędziem do podejmowania decyzji o jego przyszłej strukturze.
W serii „Case study” czytaj także: Jak projektować współpracę między działami, a nie tylko procesy, Jak zaprojektować ścieżki obsługi samochodów używanych oraz Dlaczego dealerzy nadal tracą czas na czynnościach, które nie zwiększają sprzedaż i Jak zbudować model podejmowania decyzji w dziale samochodów używanych