Kilka miesięcy temu Sales Manager zmienił sposób obsługi samochodów przyjmowanych w odkupie. Rosnąca liczba transakcji sprawiła, że prowadzenie każdego auta tą samą ścieżką zaczęło przeciążać zespół i ograniczać możliwość dalszego zwiększania liczby odkupów. Samochody zostały więc podzielone na te przeznaczone do sprzedaży detalicznej, te kierowane bezpośrednio do kanału B2B przez Fastback oraz przypadki wymagające dodatkowej analizy.
Rozwiązanie zadziałało. Dealerstwo mogło przyjmować więcej samochodów bez konieczności przygotowywania każdego z nich do własnej sprzedaży detalicznej. Z czasem Sales Manager zaczął jednak dostrzegać ograniczenie stworzonego wcześniej modelu. Określił możliwe ścieżki, ale nadal duża część decyzji o wyborze jednej z nich opierała się na doświadczeniu osób oceniających samochód.
Od tamtej pory zmieniło się jednak coś jeszcze. Kilka miesięcy pracy w Omnetic dało managerowi znacznie więcej informacji o własnym biznesie. Wiedział już, które grupy samochodów rotują szybko, gdzie dealerstwo osiąga satysfakcjonującą marżę, a gdzie zaczyna gromadzić się starzejący stock. W poprzednim etapie wykorzystał tę wiedzę do określenia, jak powinien wyglądać jego portfel i jakich pojazdów warto aktywnie szukać.
Teraz wrócił do jednej z pierwszych decyzji swojej reorganizacji. Samo wskazanie możliwych ścieżek przestało mu wystarczać. Potrzebował precyzyjnych kryteriów określających, który samochód powinien trafić do każdej z nich.
Ścieżka była określona. Teraz trzeba określić zasady wejścia
Pierwszy model był stosunkowo prosty. Samochód dobrze rokujący w sprzedaży detalicznej trafiał na stock. Pojazd niepasujący do profilu dealerstwa można było sprzedać w modelu B2B. W przypadku niejednoznacznej oceny potrzebna była dodatkowa analiza.
Po kilku miesiącach Sales Manager potrafił jednak znacznie precyzyjniej określić, co właściwie oznacza „dobrze rokujący samochód”. Sam atrakcyjny model, rocznik czy cena zakupu niewiele mówiły o tym, czy warto angażować w pojazd kapitał. Znaczenie miały również struktura aktualnego stocku, sytuacja rynkowa, możliwa cena sprzedaży, koszty, oczekiwana marża, historia konkretnego egzemplarza oraz jego stan.
W praktyce wcześniejsze DETAL / B2B / ANALIZA wymagało więc kolejnej warstwy. Zespół potrzebował wspólnego standardu, według którego samochody będą kwalifikowane do poszczególnych ścieżek. Pozwalał on również określić, jakie informacje powinny być dostępne przed podjęciem decyzji.
Przy zakupie na stock można zacząć od potrzeb dealerstwa
W tym samym czasie zmieniał się sposób pozyskiwania samochodów. Dealerstwo nie musiało ograniczać się do pojazdów, które pojawiały się w odkupach lub były akurat dostępne u znanych dostawców. Po analizie struktury stocku Sales Manager wiedział, jakich samochodów potrzebuje, i mógł aktywnie ich szukać.
W Sourcingu zespół mógł wykorzystać te kryteria do przeglądania dostępnych na europejskich rynkach samochodów. Dla wybranego pojazdu mógł następnie sprawdzić między innymi szacowaną cenę detaliczną na lokalnym rynku, popyt i podaż, dostępny stock, dane historyczne oraz kalkulację kosztów i oczekiwanej marży. Samochód można było również porównać z pojazdami aktualnie oferowanymi i sprzedanymi.
To pozwoliło uporządkować pierwszą część decyzji zakupowej. Zespół odpowiadał kolejno na dwa pytania: czy potrzebujemy takiego samochodu w naszym portfelu oraz czy zakup konkretnej oferty ma ekonomiczne uzasadnienie?
Jeżeli dealerstwo miało już zbyt wiele podobnych samochodów, nawet atrakcyjna oferta nie musiała przechodzić dalej. Jeżeli natomiast pojazd odpowiadał potrzebom stocku, ale jego przewidywana ekonomika była słaba, również nie było powodu angażować się w zakup. Sourcing nie zastępował więc decyzji managera. Dostarczał danych potrzebnych do zastosowania przyjętej polityki.
Dobry kandydat do stocku może być złym egzemplarzem
Pozytywna ocena rynku i ekonomiki nadal nie oznaczała zgody na zakup. Analiza dotyczyła dotąd przede wszystkim tego, czy tego rodzaju samochód ma sens w portfelu. Teraz trzeba było sprawdzić ten konkretny samochód. Do tego etapu Sales Manager włączył raport historii pojazdu Cebia Autotracer. Na podstawie VIN-u można sprawdzić informacje dotyczące między innymi przebiegu, historii szkód, wcześniejszych ogłoszeń i zdjęć, historii serwisowej, rejestrów kradzieży czy wcześniejszego sposobu użytkowania pojazdu.
Nie chodziło o zastąpienie oględzin ani oceny technicznej raportem. Historia samochodu była kolejnym filtrem decyzji. Informacja ujawniona na tym etapie mogła zwiększyć przewidywane koszty, wpłynąć na przyszłą cenę sprzedaży, wymagać dodatkowego sprawdzenia albo całkowicie zmienić ocenę opłacalności zakupu. W ten sposób kategoria, którą kilka miesięcy wcześniej Sales Manager nazwał po prostu „wymaga dodatkowej analizy”, zaczynała nabierać konkretnego znaczenia. Zespół wiedział już, czego ma szukać i jakie informacje mogą przesądzić o dalszej ścieżce samochodu.
Trade-in zaczyna się od innego pytania
Nowych zasad nie można było jednak bezpośrednio przenieść na samochody oferowane klientom w rozliczeniu. Przy aktywnym zakupie dealerstwo zaczyna od własnej potrzeby: wie, czego brakuje na stocku, i szuka pojazdu spełniającego określone kryteria. Trade-in pojawia się dlatego, że klient chce przeprowadzić inną transakcję. Sales Manager znał tę różnicę już od początku reorganizacji. To właśnie dlatego kilka miesięcy wcześniej stworzył możliwość kierowania części odkupionych samochodów bezpośrednio do Fastbacka. Teraz mógł jednak znacznie dokładniej określić, kiedy należy wybrać tę ścieżkę.
Przy trade-inie decyzja musiała być rozdzielona na dwa etapy. Najpierw należało ocenić, czy dealerstwo chce przyjąć samochód w ramach całej transakcji z klientem. Następnie, już niezależnie, trzeba było zdecydować, czy pojazd spełnia kryteria własnego stocku detalicznego. Odpowiedzi nie musiały być takie same. Dealerstwo mogło zdecydować się na odkup, ponieważ ułatwiał on przeprowadzenie rentownej transakcji z klientem, a jednocześnie uznać, że samochód nie powinien pozostać na własnym stocku. Wtedy znana już zespołowi ścieżka prowadziła do sprzedaży B2B przez Fastback. Dzięki temu kryteria dotyczące własnego portfela nie ograniczały możliwości przyjmowania samochodów w rozliczeniu.
To było szczególnie ważne z punktu widzenia celu, od którego kilka miesięcy wcześniej zaczęła się cała reorganizacja. Dealerstwo chciało zwiększać sprzedaż dzięki większej liczbie odkupów, ale nie mogło osiągać tego poprzez niekontrolowane powiększanie własnego stocku. Rozdzielenie decyzji o odkupie od decyzji o pozostawieniu samochodu w detalu pozwalało realizować oba cele jednocześnie.
Doświadczenie można zamienić w standard
Sales Manager miał już wszystkie elementy potrzebne do stworzenia bardziej dojrzałej polityki wejścia samochodów na stock. Wiedział, jakiego portfela potrzebuje. Miał dane pozwalające ocenić sytuację rynkową i ekonomikę potencjalnego zakupu. Mógł dokładniej zweryfikować historię konkretnego pojazdu. Miał również alternatywny kanał dla samochodów, które warto było przyjąć w rozliczeniu, ale których nie chciał sprzedawać detalicznie. Pozostawało przełożyć tę wiedzę na sposób pracy całego zespołu.
Dla samochodu kupowanego na stock kolejność była jasna:
DOPASOWANIE STOCKOWE → RYNEK → EKONOMIKA → HISTORIA POJAZDU → STAN → DECYZJA
Dla trade-inu potrzebna była inna ścieżka:
TRANSAKCJA Z KLIENTEM → WERYFIKACJA AUTA → DECYZJA O ODKUPIE → KWALIFIKACJA DO STOCKU → DETAL / B2B
Powtarzalne elementy obu procesów można następnie zapisać w Omnetic w postaci list kontrolnych. Administrator może określić obowiązkowe czynności i wymagane dokumenty, a manager sprawdzić, czy poszczególne kroki zostały wykonane. W ten sposób standard przestaje zależeć wyłącznie od pamięci i doświadczenia konkretnego pracownika. Manager nie rezygnuje przy tym z decyzji eksperckiej. Określa natomiast, jakie informacje muszą zostać zebrane, zanim taka decyzja zostanie podjęta.
Narzędzie dla Sales Managera: matryca kwalifikacji samochodu
Wróć do ścieżek obsługi samochodów, które funkcjonują dziś w Twoim dealerstwie. Tym razem nie analizuj jednak samego przebiegu procesu. Sprawdź, na podstawie jakich kryteriów samochód trafia do każdej ze ścieżek.
Dla aktywnych zakupów możesz zacząć od takiej matrycy:
| Etap | Pytanie | Dane/narzędzie | Decyzja |
|---|---|---|---|
| Dopasowanie do stocku | Czy potrzebujemy takiego auta? | Stock Report: struktura i wyniki stocku | DALEJ / ODRZUĆ |
| Rynek | Czy istnieje wystarczający potencjał sprzedażowy? | Sourcing: popyt, podaż, stock, dane historyczne | DALEJ / DO WERYFIKACJI/ ODRZUĆ |
| Ekonomika | Czy zakup ma sens finansowy? | Sourcing: cena detaliczna, koszty, oczekiwana marża | DALEJ / DO WERYFIKACJI/ ODRZUĆ |
| Historia | Czy konkretny egzemplarz nie zwiększa ryzyka? | Cebia: dostępna historia VIN | DALEJ / DO WERYFIKACJI/ ODRZUĆ |
| Stan | Czy rzeczywisty stan odpowiada kalkulacji? | CarAudit: oględziny / przyjęty standard inspekcji | KUP/ DO WERYFIKACJI/ ODRZUĆ |
Dla trade-inu przygotuj osobną ścieżkę:
| Etap | Pytanie | Decyzja |
|---|---|---|
| Transakcja | Czy odkup ma uzasadnienie w całej transakcji z klientem? | PRZYJMIJ / DO WERYFIKACJI/ ODRZUĆ |
| Weryfikacja | Czy znamy historię, stan i ekonomiczne konsekwencje odkupu? | DALEJ / DO WERYFIKACJI/ ODRZUĆ |
| Dopasowanie do stocku | Czy samochód odpowiada potrzebom własnego portfela? | DETAL / B2B |
| Kanał | Jeżeli nie chcemy auta na stocku, gdzie powinno trafić? | FASTBACK |
Najwięcej uwagi poświęć kategorii DO WERYFIKACJI. Określ, jakie odstępstwo powoduje skierowanie samochodu do dodatkowej analizy, kto podejmuje ostateczną decyzję oraz jakich informacji potrzebuje. Bez tego kategoria łatwo stanie się furtką pozwalającą ominąć pozostałe kryteria.
Na koniec weź dziesięć ostatnich samochodów kupionych na stock i dziesięć ostatnich trade-inów. Przeprowadź je przez nową matrycę tak, jakby decyzja miała zostać podjęta dzisiaj. Sprawdź, przy których pojazdach zabrakłoby informacji, gdzie decyzja zależała głównie od intuicji oraz czy samochody skierowane do detalu rzeczywiście spełniały kryteria, które obecnie uznajesz za właściwe.
Kilka miesięcy wcześniej Sales Manager zrobił pierwszy ważny krok: przestał prowadzić każdy odkupiony samochód tą samą drogą. Dzisiaj nie potrzebował nowych ścieżek. Potrzebował lepszych zasad wyboru między tymi, które już stworzył. Wraz z kolejnymi miesiącami pracy jego system stawał się więc coraz bardziej precyzyjny. Najpierw pozwolił dealerstwu obsłużyć większą liczbę odkupów. Później zaczął chronić strukturę i wynik własnego stocku. Teraz dane i narzędzia dostępne w Omnetic oraz informacje o historii pojazdu pozwalały podejmować te decyzje według wspólnego standardu. Większa liczba odkupów nie musiała już oznaczać większej liczby przypadkowych samochodów na stocku.
W serii „Case study” czytaj także: Jak zarządzać strukturą stocku, a nie tylko pojedynczymi samochodami, Jak projektować współpracę między działami, a nie tylko procesy, Jak zaprojektować ścieżki obsługi samochodów używanych oraz Dlaczego dealerzy nadal tracą czas na czynnościach, które nie zwiększają sprzedaży
Interesuje Cię więcej wskazówek jak pracować z produktami ekosystemu Omnetic – czytaj serię „CSM” na naszym blogu.