Kiedy Manager naszego modelowego dealerstwa rozpoczynał reorganizację działu samochodów używanych, cel był konkretny: zwiększyć roczną sprzedaż z około 400 do 650 samochodów bez proporcjonalnego zwiększania zespołu. Dotychczasowy sposób pracy przestawał radzić sobie ze wzrostem skali, a to powodowało kolejne problemy. Zbyt wiele decyzji skupiało się w jednym miejscu, samochody czekały pomiędzy kolejnymi etapami procesu, a zwiększenie liczby odkupów oznaczało również zwiększenie liczby spraw wymagających uwagi pracowników.
Od tego momentu wiele się zmieniło. Zespół rozdzielił różne ścieżki obsługi samochodów, ograniczył czynności, które nie tworzyły wartości, uporządkował informacje potrzebne do podejmowania decyzji i zasady współpracy pomiędzy działami. Sales Manager zaczął patrzeć na stock jak na portfel, a potrzeby wynikające z jego struktury przekładać na zasady pozyskiwania kolejnych samochodów. Poszczególne problemy, które na początku utrudniały zwiększenie skali, były więc stopniowo usuwane.
Pozostało jednak pytanie, którego nie dało się rozstrzygnąć na podstawie żadnego z tych usprawnień z osobna: czy cały system rzeczywiście prowadzi dealerstwo do sprzedaży zakładanych 650 samochodów używanych?
Dobry wynik nie zawsze oznacza, że system działa dobrze
Pierwsze sygnały były pozytywne. Dealerstwo sprzedawało więcej samochodów używanych niż przed rozpoczęciem zmian, rosła też liczba aut pozyskiwanych do dalszej sprzedaży. Jednocześnie Sales Manager wiedział już, że wzrost wolumenu nie może być jedyną miarą powodzenia reorganizacji.
- Można zwiększyć sprzedaż, jednocześnie pogarszając marżę.
- Można pozyskiwać więcej samochodów, ale przy okazji zwiększać udział aut, które długo pozostają na stocku.
- Można również osiągać coraz lepsze wyniki dzięki temu, że zespół wykonuje coraz więcej pracy, a Sales Manager ponownie staje się osobą potrzebną przy większości nietypowych sytuacji.
Każdy z takich scenariuszy dawałby chwilowo lepszy wynik sprzedażowy, ale nie realizowałby celu postawionego na początku projektu.
Sales Manager potrzebował więc sposobu, który pozwoliłby sprawdzić jednocześnie skalę, jakość i organizacyjny koszt wzrostu.
Wracamy do celu, a nie do listy dostępnych danych
Najłatwiejszym rozwiązaniem byłoby otwarcie raportów i wybranie kilkunastu dostępnych wskaźników. Liczba samochodów na stocku, średni wiek, rotacja, marża, liczba odkupów, sprzedaż miesięczna – każda z tych informacji może być przydatna. Sam zestaw KPI nie odpowiada jednak jeszcze na pytanie, czy organizacja rozwija się zgodnie z założonym modelem.
Dlatego Sales Manager zaczął od celu. Jeżeli dealerstwo ma sprzedawać około 650 samochodów rocznie bez proporcjonalnego zwiększenia zespołu, muszą jednocześnie wydarzyć się trzy rzeczy. Dealerstwo musi pozyskiwać wystarczającą liczbę właściwych samochodów. Pozyskane auta muszą sprawnie zamieniać się w sprzedaż i wynik. Większy wolumen nie może przy tym powodować proporcjonalnego wzrostu pracy potrzebnej do jego obsługi.
Dopiero z tych warunków wynikają potrzebne mierniki.
Pierwszy checkpoint: czy dealerstwo ma czym realizować plan sprzedaży?
Wcześniejsza analiza stocku nauczyła Sales Managera, że sama liczba samochodów nie wystarcza do oceny jego kondycji. Dwa stocki po 100 aut mogą mieć zupełnie inny potencjał sprzedażowy, jeżeli jeden odpowiada strukturze popytu, a w drugim kapitał koncentruje się w grupach o słabej rotacji.
Dlatego na pierwszym poziomie Sales Manager sprawdzał nie tylko liczbę pozyskiwanych samochodów. Interesowało go również, skąd pochodzą, które trafiają do własnego stocku oraz czy ich struktura odpowiada potrzebom określonym na podstawie wcześniejszych wyników. Informacje ze Stock Reportu i Sourcingu pozwalały zestawiać bieżący stock z tym, czego dealerstwo potrzebowało do realizacji planu.
Jeżeli liczba samochodów rosła, ale jednocześnie pogarszała się struktura stocku, nie był to jeszcze sygnał do dalszego zwiększania zakupów. Najpierw należało skorygować sposób pozyskania.
Drugi checkpoint: czy większy stock zamienia się w wynik?
Kolejny poziom dotyczył tego, co działo się z samochodem już po pozyskaniu. Sales Manager zestawił wzrost sprzedaży z rotacją, wiekiem stocku i osiąganym wynikiem. Dzięki temu mógł odróżnić zdrowy wzrost od sytuacji, w której poprawa jednego wskaźnika odbywała się kosztem pozostałych.
Szybsza rotacja przy gwałtownym spadku marży wymagała innej reakcji niż dobra marża osiągana na coraz starszym stocku. Rosnąca sprzedaż przy jednoczesnym wzroście liczby samochodów pozostających długo na placu również nie była jednoznacznym sukcesem. W każdym przypadku pojedyncza liczba pokazywała tylko fragment sytuacji.
W Omnetic Reporting Sales Manager mógł zestawić informacje dotyczące sprzedaży i wyników, a Stock Report pozwalał obserwować kondycję portfela. Nie chodziło jednak o stworzenie kolejnego rozbudowanego dashboardu. Manager wybierał te informacje, które pozwalały odpowiedzieć na konkretne pytanie: czy zwiększanie wolumenu nadal poprawia wynik całego działu?
Trzeci checkpoint: ile organizację kosztuje wzrost?
To był element najłatwiejszy do przeoczenia. Dealerstwo mogło zbliżać się do celu sprzedażowego i jednocześnie odtwarzać problemy, od których rozpoczęła się cała reorganizacja.
Sales Manager wrócił więc do obserwacji sposobu pracy zespołu. Sprawdzał, ile spraw nadal wymaga dodatkowych ustaleń, jak często pracownicy muszą szukać brakujących informacji, ile przypadków wraca do ponownej analizy i gdzie samochody czekają na wykonanie kolejnej czynności. Interesowało go również, czy wraz ze wzrostem liczby obsługiwanych samochodów ponownie rośnie liczba decyzji wymagających jego bezpośredniego udziału.
To pozwalało spojrzeć na produktywność inaczej niż przez liczbę zadań wykonanych przez pracownika. Jeżeli większy wolumen można było obsłużyć przy podobnym poziomie ręcznej koordynacji, wcześniejsze zmiany rzeczywiście zwiększały możliwości organizacji. Jeżeli natomiast każde kolejne kilkadziesiąt samochodów generowało proporcjonalnie więcej wyjątków, ustaleń i decyzji managerskich, ograniczenie nie zostało usunięte. Zostało jedynie przesunięte.
Cztery liczby mogą powiedzieć więcej niż dwadzieścia KPI
Po kilku iteracjach Sales Manager ograniczył checkpoint do niewielkiego zestawu informacji. Każda miała odpowiadać na inne pytanie dotyczące realizacji celu.
| Obszar | Pytanie managerskie | Co warto obserwować |
|---|---|---|
| Pozyskanie | Czy mamy wystarczającą liczbę właściwych samochodów? | wolumen i źródła pozyskania, zgodność ze strukturą potrzebnego stocku |
| Stock | Czy pozyskane samochody sprawnie zamieniają się w sprzedaż? | rotacja, wiek i struktura stocku |
| Wynik | Czy wzrost pozostaje ekonomicznie uzasadniony? | sprzedaż, marża, wynik generowany przez stock |
| Skalowalność | Czy większy wolumen nie wymaga proporcjonalnie większej pracy? | wyjątki, ponowne czynności, ręczne ustalenia, decyzje wymagające udziału managera |
Znaczenie poszczególnych wartości zależało od sytuacji dealerstwa. Ważniejsza od uniwersalnego poziomu „dobrego KPI” była relacja pomiędzy nimi oraz kierunek zmian. Jeżeli sprzedaż rosła razem z rotacją i stabilnym wynikiem, a liczba problemów organizacyjnych nie rosła proporcjonalnie do wolumenu, system zachowywał się zgodnie z założeniem. Jeżeli jeden z tych elementów zaczynał odbiegać od pozostałych, manager wiedział, gdzie szukać przyczyny.
W ten sposób raportowanie przestało być podsumowaniem tego, co wydarzyło się w poprzednim miesiącu. Stało się mechanizmem wczesnego ostrzegania przed sytuacją, w której wzrost zaczyna ponownie przeciążać organizację.
Od wskaźnika do działania
Sam checkpoint nie miałby wartości, gdyby kończył się na obserwacji liczb. Dla każdego istotnego odchylenia Sales Manager określił więc również oczekiwaną reakcję.
Rosnący udział niepożądanych grup na stocku oznaczał powrót do kryteriów pozyskania. Pogarszająca się rotacja wymagała analizy struktury stocku i polityki cenowej. Spadek wyniku przy rosnącym wolumenie kierował uwagę na ekonomikę zakupu i sprzedaży. Wzrost liczby wyjątków oraz ręcznych ustaleń oznaczał natomiast konieczność ponownego przyjrzenia się procesowi, zakresom odpowiedzialności albo informacjom dostępnym dla pracowników.
Powstała prosta reguła kontroli:
CEL → MIERNIK → OCZEKIWANY POZIOM → ODCHYLENIE → DZIAŁANIE
Dzięki niej manager reagował zawsze wtedy, gdy wskaźnik sygnalizował problem z konkretnym elementem modelu zarządzania.
Ćwiczenie dla managera: zbuduj własny checkpoint skalowalności
Weź cel biznesowy swojego działu na najbliższe 6–12 miesięcy i zapisz go w sposób, który można zweryfikować. Następnie wybierz maksymalnie 4–6 mierników odpowiadających na cztery pytania: czy pozyskujesz odpowiednie samochody, czy stock zamienia się w sprzedaż, czy wzrost generuje oczekiwany wynik oraz czy organizacja jest w stanie obsłużyć większy wolumen bez proporcjonalnego wzrostu pracy.
Dla każdego miernika uzupełnij prostą tabelę:
| Cel / obszar | Miernik | Oczekiwany poziom | Co oznacza odchylenie? | Jaką decyzję podejmujemy? |
|---|---|---|---|---|
| Pozyskanie | ||||
| Stock | ||||
| Wynik | ||||
| Skalowalność |
Jeżeli przy którymś wskaźniku nie potrafisz określić, jaką decyzję zmieni jego wartość, zastanów się, czy rzeczywiście powinien znajdować się w głównym zestawie managerskim.
Ostatni checkpoint przed celem
Kilka miesięcy wcześniej Sales Manager próbował zwiększyć sprzedaż w organizacji, która przy większej liczbie samochodów generowała również coraz więcej decyzji, pytań i pracy. Teraz dysponował nie tylko uporządkowanymi procesami i narzędziami, ale również sposobem sprawdzania, czy kolejne zwiększenie skali nie przywraca tych samych ograniczeń w innym miejscu.
Checkpoint pokazał, że dealerstwo zmierzało w stronę zakładanego wyniku, a wzrost nie odbywał się kosztem jednego z kluczowych parametrów biznesowych. W kilku miejscach potrzebne były jeszcze korekty, ale po raz pierwszy Sales Manager mógł ocenić je nie jako pojedyncze problemy operacyjne, lecz jako odchylenia od zaprojektowanego modelu działania.
Do celu wyznaczonego na początku reorganizacji pozostawał ostatni odcinek. Dopiero jego osiągnięcie miało odpowiedzieć na najważniejsze pytanie całego projektu: czy dealerstwo rzeczywiście potrafi sprzedawać około 650 samochodów używanych rocznie bez proporcjonalnego zwiększenia zespołu.
W serii „Case study” czytaj także: Polityka zakupowa, czyli jak zdecydować, które samochody trafią na stock, Jak zarządzać strukturą stocku, a nie tylko pojedynczymi samochodami, Jak projektować współpracę między działami, a nie tylko procesy, Jak zaprojektować ścieżki obsługi samochodów używanych oraz Dlaczego dealerzy nadal tracą czas na czynnościach, które nie zwiększają sprzedaży