W poprzednim artykule Sales Manager naszego modelowego dealerstwa uporządkował proces odkupu i zaprojektował trzy ścieżki postępowania z samochodami używanymi. Samochody o największym potencjale sprzedaży detalicznej trafiały na stock, pojazdy niepasujące do strategii dealerstwa kierowano do sprzedaży B2B, a bardziej wymagające przypadki analizowano indywidualnie.
Po kilku tygodniach pierwsze efekty były już widoczne. Handlowcy szybciej podejmowali decyzje, liczba odkupów zdawała się rosnąć, a samochody sprawniej trafiały na właściwe ścieżki sprzedaży.
Jednocześnie Sales Manager miał poczucie, że zespół pracuje równie intensywnie jak wcześniej. Mimo lepiej uporządkowanego procesu handlowcy nadal byli zajęci przez cały dzień, kierownik wciąż odpowiadał na dziesiątki pytań, a część decyzji niepotrzebnie wracała do ponownego rozpatrzenia.
Coraz wyraźniej było widać, że wraz z rozwojem rośnie również złożoność organizacji.
Więcej samochodów oznacza więcej współpracy
To zjawisko nie dotyczy wyłącznie dealerstw. Według raportu State of Sales przygotowanego przez Salesforce handlowcy poświęcają średnio około 30% swojego czasu na właściwą sprzedaż. Pozostała część dnia to zadania administracyjne, przygotowanie dokumentów, wyszukiwanie informacji oraz organizacja własnej pracy. Podobne wnioski przynosi raport HubSpot, który pokazuje, że do najbardziej czasochłonnych czynności należą ręczne wprowadzanie danych, przełączanie się pomiędzy systemami i poszukiwanie potrzebnych informacji.
Dealerstwa samochodowe mają jednak dodatkowe wyzwanie. W proces sprzedaży jednego samochodu zaangażowanych jest zwykle kilka osób i kilka działów. Handlowiec nowych samochodów prowadzi rozmowę z klientem, dział samochodów używanych przygotowuje wycenę auta przyjmowanego w rozliczeniu, dział administracji przygotowuje dokumenty, serwis wykonuje oględziny, kierownik zatwierdza bardziej wymagające decyzje, a później rozpoczyna się przygotowanie samochodu do sprzedaży, publikacja ogłoszeń i dalsza obsługa klienta.
Każdy z tych etapów jest potrzebny. Problem pojawia się wtedy, gdy informacje zaczynają krążyć pomiędzy kolejnymi osobami zamiast płynnie przechodzić przez proces.
Jeden dzień wystarczył, żeby zobaczyć prawdziwy problem
Sales Manager nie rozpoczął kolejnego projektu optymalizacyjnego. Najpierw postanowił przez jeden dzień obserwować pracę zespołu. Nie analizował liczby wykonanych telefonów ani liczby spotkań. Interesowało go wyłącznie to, ile razy ta sama informacja zmienia właściciela.
Już przed południem zauważył powtarzający się schemat. Handlowiec nowych samochodów rozmawiał z klientem o pozostawieniu auta w rozliczeniu. Dział samochodów używanych potrzebował dodatkowych zdjęć pojazdu. Serwis ustalał termin oględzin. Sales Manager odpowiadał na pytanie dotyczące kierunku dalszej sprzedaży. Kilkanaście minut później handlowiec ponownie kontaktował się z klientem, aby uzupełnić informacje, które wcześniej nie zostały zapisane.
Wyniki audytu wyglądały następująco:
| Czy w ciągu jednego dnia pracy wystąpiła poniższa sytuacja? | Tak | Nie | Ile razy? |
| Handlowiec ponownie pytał klienta o informacje, które już wcześniej przekazał. | ☑ | ☐ | 4 |
| Dane samochodu zostały wpisane drugi raz do innego systemu. | ☑ | ☐ | 7 |
| Zdjęcia lub dokumenty były przesyłane między pracownikami. | ☑ | ☐ | 6 |
| Ktoś szukał historii kontaktów z klientem. | ☑ | ☐ | 5 |
| Kierownik odpowiadał na pytanie o status samochodu lub kolejny krok procesu. | ☑ | ☐ | 8 |
| Handlowiec lub pracownik działu UC kontaktował się z inną osobą, aby ustalić status sprawy. | ☑ | ☐ | 9 |
| Samochód czekał na decyzję, mimo że wszystkie informacje były już dostępne. | ☑ | ☐ | 5 |
| Pracownik przełączał się między kilkoma systemami, aby znaleźć potrzebne informacje. | ☑ | ☐ | 11 |
| Dane pojazdu były kopiowane z jednego programu do drugiego. | ☑ | ☐ | 6 |
| Publikacja ogłoszenia wymagała ponownego wpisania tych samych danych. | ☑ | ☐ | 2 |
| Pracownik przeglądał wiele samochodów, aby znaleźć te wymagające działania. | ☑ | ☐ | 6 |
| Ta sama decyzja była omawiana lub zatwierdzana więcej niż jeden raz. | ☑ | ☐ | 3 |
| Podsumowanie audytu | Wynik |
| Łączna liczba zaobserwowanych zbędnych czynności | 72 |
| Najczęściej powtarzająca się czynność | Przełączanie się między systemami w celu znalezienia informacji (11 razy) |
| Drugie największe źródło strat czasu | Pytania o status sprawy między pracownikami (9 razy) |
| Trzecie największe źródło strat czasu | Kierownik odpowiadający na pytania o status i decyzje (8 razy) |
Każda z tych czynności była uzasadniona. Łącznie tworzyły jednak proces, w którym samochód częściej czekał na informację niż na wykonanie konkretnego działania. Sales Manager zrozumiał, że organizacja nie traci czasu dlatego, że ludzie pracują zbyt wolno, ale dlatego, że zbyt wiele czynności polega na przekazywaniu informacji pomiędzy kolejnymi osobami.
Organizacja nie powinna wykonywać tej samej pracy kilka razy
Do tej pory zespół próbował przede wszystkim przyspieszać poszczególne czynności. Szybciej przygotować wycenę. Szybciej opublikować ogłoszenie. Szybciej odpowiedzieć na pytanie handlowca.
Po analizie jednego dnia pracy Sales Manager zmienił sposób myślenia. Znacznie ważniejsze okazało się pytanie, których czynności organizacja mogłaby w ogóle nie wykonywać.
- Czy handlowiec powinien za każdym razem wracac do historii kontaktów z klientem?
- Czy kierownik musi odpowiadać na pytania o status przygotowania samochodu?
- Czy te same dane o pojeździe powinny być wpisywane w kilku miejscach?
- Czy rozpoczęcie dnia powinno polegać na sprawdzaniu kilkudziesięciu samochodów, czy raczej na pracy z listą tych, które rzeczywiście wymagają działania?
Każda z tych czynności zajmowała niewiele czasu. Razem tworzyły znaczną część dnia pracy całego zespołu.
Narzędzia powinny ograniczać liczbę decyzji operacyjnych
Sales Manager ponownie przyjrzał się sposobowi wykorzystania Omnetica. Tym razem nie szukał nowych funkcji. Szukał miejsc, w których system może ograniczyć liczbę codziennych czynności wykonywanych przez ludzi.
Historia kontaktów sprawiła, że zespół przestał odtwarzać wcześniejsze ustalenia z klientami. Wszystkie informacje znajdowały się w jednym miejscu i były dostępne dla osób uczestniczących w procesie.
Widoki i filtry pozwoliły rozpocząć dzień od samochodów wymagających konkretnego działania, zamiast przeglądać cały stock. Zadania i przypomnienia uporządkowały kolejne etapy procesu, dzięki czemu handlowcy znacznie rzadziej przekazywali sobie informacje telefonicznie lub w wiadomościach. Z kolei publikacja ogłoszeń bezpośrednio z karty pojazdu wyeliminowała konieczność ręcznego aktualizowania tych samych danych w wielu kanałach sprzedaży.
Żadna z tych zmian nie skróciła pojedynczego etapu o kilkanaście minut. Każda usuwała drobny fragment codziennej pracy, który wcześniej wydawał się nieunikniony. Dopiero po kilku tygodniach było widać efekt. Handlowcy nie wykonywali mniej obowiązków. Wykonywali mniej czynności, które nie przybliżały dealerstwa do sprzedaży kolejnego samochodu.
Kolejnym ograniczeniem przestał być czas
Po kolejnym miesiącu Sales Manager jeszcze raz wrócił do celu postawionego przez zarząd. Dealerstwo miało zwiększyć sprzedaż samochodów używanych z około 400 do około 650 rocznie.
Proces był już uporządkowany. Scenariusze sprzedaży działały. Organizacja odzyskała część czasu, który wcześniej pochłaniały czynności operacyjne. To pozwoliło postawić kolejne pytanie. Jeżeli zespół ma już czas na podejmowanie właściwych decyzji, to które z nich w największym stopniu wpływają na późniejszą rotację samochodów i rentowność całego stocku?
W serii „Case study” czytaj także: Jak dealerstwa zwiększają liczbę odkupów bez zwiększania liczby pracowników oraz Jak zaprojektować ścieżki obsługi samochodów używanych