Pierwsze półrocze 2026 roku przyniosło kilka sygnałów, które prowadzą do podobnego wniosku. W Polsce zarejestrowano ponad 312 tys. nowych samochodów osobowych, o 9,4% więcej niż rok wcześniej. Jednocześnie w pierwszym kwartale import używanych samochodów spadł o 9,3%, a udział aut do czterech lat nadal pozostaje niewielki. Dealerstwa mają więc większy potencjał do pozyskiwania samochodów od własnych klientów, a jednocześnie coraz mocniej odczuwają wartość dobrze zorganizowanego trade-inu jako źródła atrakcyjnego stocku.
Ten kierunek wyraźnie wybrzmiewał również w czerwcu podczas pierwszego Forum TOP100 Używane. W wielu rozmowach powracał ten sam temat: jak zwiększyć liczbę odkupów i przygotować organizację na dalszy rozwój działu samochodów używanych.
To pytanie wydaje się proste. Odpowiedź już niekoniecznie.
Poznajmy nasze modelowe dealerstwo
Na potrzeby tej serii stworzyliśmy nasze modelowe dealerstwo. Nie opisujemy jednego konkretnego klienta ani jednego wdrożenia. To fikcyjna organizacja zbudowana z doświadczeń zebranych podczas niemal 30 lat współpracy z dealerstwami, rozmów z managerami oraz obserwacji projektów realizowanych w całej Polsce. Łączy problemy, cele i decyzje, które regularnie pojawiają się w codziennej pracy działów samochodów używanych.
Nasze dealerstwo działa w dwóch lokalizacjach i reprezentuje cztery marki. Sprzedaje rocznie około 1500 nowych samochodów i około 400 samochodów używanych. Zarząd wyznaczył nowy cel. W ciągu dwóch lat sprzedaż samochodów używanych ma wzrosnąć do około 650 pojazdów rocznie.
Zespół pozostaje niemal bez zmian. Czterech handlowców odpowiada za sprzedaż samochodów używanych, jeden specjalizuje się w odkupach, a całość koordynuje Sales Manager.
Pierwsza reakcja wydaje się oczywista. Większa liczba samochodów oznacza więcej pracy, a więcej pracy zwykle prowadzi do rozmowy o kolejnych pracownikach. Sales Manager postanawia jednak najpierw odpowiedzieć sobie na inne pytanie: czy obecny sposób organizacji pracy pozwoli osiągnąć taki wynik?
Wzrost odkupów to przede wszystkim wzrost liczby decyzji
W naszych webinarach poświęconych trade-inowi 90% uczestników wskazało, że brak atrakcyjnej oferty odkupu powoduje utratę części sprzedaży nowych samochodów. Jednocześnie 56,7% dealerów nadal postrzega trade-in przede wszystkim jako element procesu sprzedaży nowego auta, a nie jako odrębny proces wymagający własnej organizacji.
To ważna obserwacja. Im więcej samochodów dealerstwo chce pozyskiwać od klientów, tym większego znaczenia nabiera sposób zarządzania całym procesem.
W naszym modelowym dealerstwie liczba odkupów rośnie. Razem z nią rośnie liczba wycen, decyzji cenowych, samochodów oczekujących na przygotowanie, publikację i sprzedaż. Każdy z tych etapów działa poprawnie. Całość zaczyna jednak działać coraz wolniej.
W praktyce oznacza to zupełnie inną skalę pracy. Sprzedaż około 400 samochodów używanych rocznie daje średnio 33 transakcje miesięcznie. Cel na poziomie 650 samochodów to już ponad 50 transakcji każdego miesiąca. To blisko 20 dodatkowych samochodów, które trzeba odkupić, wycenić, przygotować do sprzedaży, opublikować i sprzedać. Każdy z nich przechodzi przez ten sam proces i wymaga kilkunastu lub nawet kilkudziesięciu decyzji podejmowanych przez różne osoby.
Pierwsza bariera: wszystkie decyzje trafiają do jednej osoby
Na początku Sales Manager zna praktycznie każdy samochód. Pomaga handlowcom w wycenach, akceptuje trudniejsze odkupy, decyduje o cenach sprzedaży i wybiera scenariusz dla mniej typowych pojazdów.
Już przy trzydziestu autach ten model bywa niedrożny. Przy sześciuset pięćdziesięciu rocznie zaczyna być największym ograniczeniem rozwoju. Wraz ze wzrostem liczby odkupów coraz więcej decyzji trafia do Sales Managera. Organizacja stopniowo uzależnia tempo całego procesu od dostępności jednej osoby.
Druga bariera: samochód przechodzi przez proces, a proces nie ma właściciela
Każdy samochód przechodzi dokładnie tę samą sekwencję działań. Najpierw pojawia się odkup, później wycena, przygotowanie do sprzedaży, publikacja ogłoszeń i kontakt z klientami. Im większy stock, tym większego znaczenia nabiera płynność przejścia pomiędzy kolejnymi etapami.
Odkup. Wycena. Przygotowanie. Publikacja. Sprzedaż.
Na każdym etapie odpowiada za samochód ktoś inny. W codziennej pracy oznacza to, że handlowcy dobrze wykonują swoje zadania, osoba odpowiedzialna za przygotowanie samochodów realizuje swój plan, a kierownik kontroluje wyniki.
Mimo to samochody potrafią czekać. Czekają na decyzję, akceptację, uzupełnienie informacji, zdjęcia, publikację albo zmianę scenariusza sprzedaży. Im większa liczba samochodów, tym bardziej widoczne stają się takie przestoje.
Trzecia bariera: organizacja rośnie szybciej niż sposób pracy
W wielu dealerstwach rozwój działu samochodów używanych rozpoczyna się od zwiększania celów sprzedażowych. Dopiero później pojawiają się pytania o organizację pracy.
Z naszych obserwacji wynika, że kolejność tych działań ma duże znaczenie. Dealerstwa, które najpierw porządkują sposób pracy, znacznie łatwiej zwiększają skalę działania niż organizacje rozpoczynające zmiany od rozbudowy zespołu.
Największe rezerwy bardzo często znajdują się w sposobie podejmowania decyzji, przepływie informacji i podziale odpowiedzialności. To właśnie tam organizacja zyskuje przestrzeń do dalszego wzrostu. Dopiero później warto zastanawiać się nad zwiększaniem zatrudnienia.
Skalowanie zaczyna się od procesu
Sales Manager naszego modelowego dealerstwa nie rozpoczyna zmian od rekrutacji. Najpierw chce sprawdzić, czy obecny sposób pracy wykorzystuje pełen potencjał zespołu.
Zaczyna od uporządkowania procesu odkupu, odpowiedzialności i przepływu informacji. Dopiero kolejnym krokiem będzie decyzja, które elementy warto wesprzeć technologią.
Tak wygląda droga, którą obserwujemy dziś w coraz większej liczbie dealerstw. Rozwój działu samochodów używanych coraz częściej zaczyna się od uporządkowania procesu. Tam powstaje przestrzeń do dalszego wzrostu.
Ciąg dalszy nastąpi…
W naszym modelowym dealerstwie decyzja już zapadła. Sales Manager nie rozpoczyna zmian od rekrutacji kolejnych handlowców. Najpierw chce uporządkować sposób pracy całego działu.
Już po kilku tygodniach okazuje się jednak, że dobrze opisany proces nie gwarantuje jeszcze sprawnego działania. Poszczególne etapy nadal funkcjonują osobno. Dane znajdują się w różnych miejscach. Informacje nie zawsze docierają do właściwych osób we właściwym czasie. Każdy wykonuje swoją pracę, ale organizacja nadal nie działa jak jeden spójny system.
To właśnie w tym momencie większość dealerstw dochodzi do granicy, której nie da się przekroczyć wyłącznie dzięki większemu zaangażowaniu ludzi.
W kolejnym artykule pokażemy, dlaczego coraz większego znaczenia nabiera architektura procesu samochodów używanych i jak zaprojektować środowisko pracy, w którym wszystkie elementy zaczynają współpracować zamiast działać obok siebie.
W serii „Zarządzanie used cars” czytaj także: Czy ktoś faktycznie odpowiada za decyzję o aucie używanym? oraz Trade-in to dziś decyzja o strukturze sprzedaży, nie o samochodzie